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单从制造业领域来看，三一重工、海尔、美的等企业均已完成数字化转型并开始变现转型成果。调查显示，在智能装备、医疗器械等行业，客户服务已成为企业最大的营收增长来源。服务数字化的重要性可见一斑，如何通过售后服务细致化管理，提升客户综合满意度及对服务付费的意愿？希望以下更适合中大型规模企业的制造业数字化转型案例可对数字化时代洪流下的企业发展有所增益。1.浙大台州研究院台州市最大的科创平台，由浙江大学与台州市政府合作共建的应用型科研院。新匠手协同浙大台州研究院，为旗下联合华中数控、杰克智能打造的首条基于数字孪生的转子轴柔性化智能生产线，提供数字化售后服务技术支持，并亮相玉环国际机床展，赋予智能化装备更好的服务保障，助力产品获取客户信赖，进一步提升企业销量与增收。2.源创智控源创智控作为中国建筑智能化产品与解决方案的先行者，由浙江中控建筑智能事业部发展而来。主营自动化、智能化及节能优化的产品与解决方案，旗下OptiSys系列产品已连续13年入选全国十大楼控品牌，业务涵盖公用工程、智能园区、智能建筑、工业节能等领域，服务客户遍及阿里、华为、中国石油、绿地集团等世界500强及大型国企。新匠手携手源创智控，为其构建全新的售后服务数字化管理体系，解决其集成商服务质量不高、自营服务网点分散导致的服务效率问题，以及服务人员管理考核难、成本高等痛点，极大助力源创将服务产品化的商业模式进程，让服务为企业创收成为现实。3.应敏科技应敏科技是智能检测行业引领者、国家高新技术企业。作为一家专业的数智化实验室一站式解决方案提供商，自主研发了9大系列、200多种自主研发实验室检测设备、检测辅助装置及数智化软件系统，承接了国内数百家检测实验室项目规划建设工程，已积累包含国家电网在内的600+大型国企及研究机构客户案例。新匠手协同应敏科技，创建一套标准化的数字化售后服务管理体系，以实现远程服务、自助服务、现场服务相结合，实现运营数据分析与服务流程可视化管理，挖掘数据资产价值，通过售后服务数字化构建科学运营体系，成为应敏科技未来平稳高速发展的保障。4.陀曼智能浙江陀曼智能科技股份有限公司主要从事高端齿轮数控机床、轴承车削自动生产线、智能制造软件及服务等业务，产品遍及全国、东南亚、欧美等地，如何落地数字化服务，让服务为公司带来更大的价值，一直是陀曼的关注重点。新匠手基于“1+3”数字化落地方案即SaaS系统、售后服务数字化咨询、工业短视频培训服务，从服务请求、服务派单、服务报价、服务处理、客户评价回访、到工单、员工绩效数据分析，将服务数字化智能化，每月缩减现场售后服务数量达30人次，售后服务响应时间平均缩短10小时，全年可节约百万级人工差旅成本。
香格里拉酒店的人力资源 管理理念是视“员工是酒店最重要的资产”，承认提供让顾客满意的服务来自于“愉快的员工。
我们深知员工是酒店最重要的资产，是我们的内部客人，因为只有愉快的员工才能有满意的客人。
酒店业是一门有关人的生意，我们要充分照顾的是我们的客人、员工和经营伙伴。以人为本，以客为先，公平、公正和透明的管理是我的原则。在香格里拉，大家都是领导者。即使不领导别人，也在领导自己。
公司自从2002年7月份开始实行目标管理，当时属于是试行阶段，后来人力资源部由于人员的不断的变动，这种试行也就成了不成文的规定执行至今，到现在运行了将近一年的时间了。应该说执行的过程并不是很顺利，每个月目标管理卡的填写或制作似乎成了各个部门经理的任务或者说是累赘，总感觉占了他们大部分的时间或者说是浪费了他们的许多的时间。每个月都是由办公室督促大家写目标管理卡。除此之外就是一些部门，例如财务部门的工作每个月的常规项目占据所有工作的90%，目标管理卡的内容重复性特别的大；另外一些行政部门的工作临时性的特别的多，每一个月之前很难确定他们的目标管理卡……
A公司的目标管理按如下几个步骤执行：
一、 目标的制定
1、 总目标的确定
前一财年末公司总经理在职工大会上作总结报告是向全体职工讲明下一财年的大体的工作目标。财年初的部门经理会议上总经理和副总经理、各部门经理讨论协商确定该财年的目标。
2、 部门目标的制定
每个部门在前一个月的25日之前确定出下一个月的工作目标，并以目标管理卡的形式报告给总经理，总经理办公室留存一份，本部门留存一份。目标分别为各个工作的权重以及完成的质量与效率，由权重、质量和效率共同来决定。最后由总经理审批，经批阅以后方可作为部门的工作最后得分。
3、 目标的分解
各个部门的目标确定以后，由部门经理根据部门内部的具体的岗位职责以及内部分工协作情况进行分配。
二、 目标的实施
目标的实施过程主要采用监督、督促并协调的方式，每个月月中由总经理办公室主任与人力资源部绩效主管共同或是分别到各个部门询问或是了解目标进行的情况，直接与各部门的负责人沟通，在这个过程中了解到哪些项目进行到什么地步，哪些项目没有按规定的时间、质量完成，为什么没有完成，并督促其完成项目。
三、 目标结果的评定与运用
1、目标管理卡首先由各部门的负责人自评，自评过程受人力资源部与办公室的监督，最后报总经理审批，总经理根据每个月各部门的工作情况，对目标管理卡进行相应的调整以及自评的调整。
2、目标管理卡，最后以考评得分的形式作为部门负责人的月考评分数，部门的员工的月考评分数的一部分来源于部门目标管理卡。这些考评分数作为月工资的发放的主要依据之一。 但是，在最近部门领导人大多数反映不愿意每个月填写目标管理卡，认为这没有必要，但是明显的在执行过程中，部门员工能够了解到本月自己应该完成的项目，而且每一个项目应该到什么样的程度是最完美的。还有在最近的一次与部门员工的座谈中了解到有的部门员工对本部门的目标管理卡不是很明确，其中的原因主要就是部门的办公环境不允许把目标管理卡张贴出来（个别的部门），如果领导每个月不对本部门员工解释明白，他们根本就不知道他们的工作目标是什么，只是每个月领导叫干什么就干什么，显得很被动……可是部门领导如今不愿意作目标管理这一块，而且有一定数目的员工也不明白目标管理分解到他们那里的应该是什么。
目前人力资源部的人数有限，而且各司其职。面对以上存在的问题，人力资源部应该怎样处理？
问题：
1、 A公司的目标管理总体上存在哪些问题？
2、 既然财务、市场、行政等部门在工作内容、方式方面大不相同，那该如何针对不同部门的职能特点设计目标管理卡？
3、 显然A公司的部门管理者不支持目标管理，为什么会出现这样的问题？如何让各部门的管理者意识到目标管理的重要性和必要性？
4、为什么会出现“员工不知道他们的工作目标是什么，领导叫干什么就干什么”的情况，这个问题如何解决？
案例分析
案例中，A公司已经在实践中推行了将近1年的目标管理。但情况表明，公司的目标管理总体上还存在很大的问题，这些问题可能是导致公司目标管理效果不彰的深层次制约因素。
首先，A公司的目标管理缺乏科学的战略牵引。案例没有指出公司年度总目标与企业战略规划之间的关系，只是说，公司总目标是由总经理在前一财年末的职工大会上作总结报告时向全体职工宣布的。总目标不一定是对企业战略规划的分解与落实，就可能导致年度目标与战略目标打架，扰乱部门和员工对目标的理解和认可，致使部门和员工个人无所适从，甚至削弱其实施目标管理的积极性。
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