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一、好用的人力资源管理系统?
近些年，市场上涌现出大量的人力资源管理系统，有国外的也有国产的，总体来说良莠不齐。通过了解人力资源管理系统发展阶段，更能帮助企业选择适合自己的产品。阶段一：薪资计算系统时代人力资源管理系统的发展历史可以追溯到20世纪60年代末，计算机技术已经进入到应用阶段，随着企业规模的不断扩大，手工计算薪资即费时又耗力而且极易出错，基于此，第一代人力资源管理系统问世。阶段二：人事管理系统时代第二代人力资源管理系统出现在20世纪70年代末。10年过去，计算机技术水平已实现飞速发展，当时的数据库技术和系统工具已经基本解决第一代薪资计算系统的主要问题，在第二代人事管理系统中开始增加员工信息、数据分析、报表生成等模块，此时的系统更加智能化。阶段三：人力资源管理系统时代在人力资源管理系统时代，企业管理者认识到人力资源在企业发展和企业竞争中的重要作用，人力资源管理中绩效考核、培训管理等内容应用于管理系统。技术更迭日新月异，在人力资源管理系统时代经历了三次变革，逐渐将招聘、个人职业生涯规划、职位管理、岗位描述、薪酬福利、员工基本信息等模块集成于人力资源管理系统中，报表分析功能也日趋完善。HR人员摆脱了需要手工录入的繁复性工作，有更多的时间和精力研究解读政策，制定人力资源管理规划。阶段四：EHR时代20世纪90年代末和21世纪初，Internet和intranet技术逐渐普及，人力资源管理理论逐步发展，学习与发展成为企业和员工的共同目标，E-LEARNING概念由此而生。为了快速响应企业内外部的要求和变化，WEB技术打通了人力资源部门和企业员工和外部的最后一公里，人力资源管理系统E化在人力资源管理系统具有基本功能外，还起到了与外部关联的桥梁作用。再看如今的人力资源管理系统，有些产品仍然属于第二阶段，有些产品属于第三时代，很少一部分进入到第四时代。加之价格、技术、服务的差异，企业无法做出准确评估。总体来说，评估人力资源管理系统可从两方面入手：
1、企业的差异化需求；
2、企业的技术战略。市场上应用比较广泛的人力资源管理系统：
1、国外比较知名的有Workday、peoplesoft、Oracle HRMS等，产品稳固性高，可靠性强，但是价格昂贵，能否适应本土公司还需要根据企业实际需求和技术规划谨慎评估。
2、国内国内比较熟知的产品有很多，比如用友、中智智人、万古、金蝶（财务系统优势更明显）、北森等。
二、人力资源的数字化解决方案有哪些?听说创智数据公司还不错?
创智数据EHR人力资源数字化解决方案是科技赋能的场景实践，为人力资源管理的进阶升级提供了弯道超车的机会，改变以前基本都是人力资源作为后台管理需要仰仗业务部门的数据或力量来推动的管理模式及理念。随着人力资源数字化建设的不断投入，人力资源作为最为重要的价值创造要素分别在效率、经营和创新等方面提供了专业引导和助力，帮助企业在战略、经营和管理等维度实现相应功用。人力资源数字化的终极目标是“业务人力一体化”，人力服务于业务，人力赋能业务落地，实现公司的战略落地
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三、关于人力资源数字化转型,企业该怎么做?
人力资源管理数字化要回归本源，即组织能力建设。现在的组织能力跟原来定义的组织能力本质区别在哪里？过去我们看企业，主要看它是不是管控型的，因为大多数中国企业的组织结构都比较繁琐。所以，如何做到集团管控、流程驱动、职能导向、技术平台支撑很关键。但在数字时代，我们的关注点主要在这四个方面：
一、组织进化
围绕组织战略、业务需求，组织应该如何进化，并持续优化。
1、从管控走向赋能。我们要从原来的管控型组织演变成赋能型组织，如何通过赋能去适应、响应一线市场和客户需求的变化，以及一线客户驱动倒逼组织进化的逻辑。
2、从竞争走向共生。越来越多的组织从原来的竞争关系，逐渐演变成一种“你中有我，我中有你”的共生关系。
3、从分工走向协同。内部组织要从原来的分工协作变成协同共生。对组织而言，最重要的是打破内部的管理壁垒和突破外部的业务边界。内部的管理壁垒是协同的障碍，外部的业务边界是影响商业模式创新的根本。
二、 业务导向的机制创新
1、围绕组织目标，找到业务痛点，进而形成机制创新；利用数字化的支撑，实现管理和业务上的线上线下完全同步。
2、员工参与管理结构重塑，赋能一线创造价值的员工。机制创新的变化，主要体现在两个方面：
（1）是以业务和数据驱动人才服务。人力资源的数据远远多于企业内部管理任何一个领域的数据，其他领域的数据具有周期性，到了一定时间就消失了。但人力资源的数据是全生命周期维护，从入职到参加培训，到相关的绩效评价，再到日常工作，甚至报销数据，都会保留着。这些数据能否形成企业决策的基础？我们服务于员工，就是更好的服务企业。解决员工关心的问题，就是解决客户关心的问题。
（2）是以组织能力为目标进行设计。企业能否通过数字化工具，赋予一线创造价值的员工或者能够听得到炮火声音的人去做决策？这就要求信息足够流通，也要求企业建立一个机制给一线创造价值的人才赋能。
以一个国家电力投资集团的做法为例，主要包括四个方面:
a.灵活型人才适配。在内部实时的、主动的推送一些新的岗位，而不是被动地发一个通告去找合适的人才。
b.数据驱动型人才规划。把数据放在第一位。
c.互动式个性化人才培养。在人才培养过程中，让员工沉浸式地参与进来。
d.智能化全方位员工服务。全面实现员工事务线上化、自动化处理，实现员工触手可及的自助服务。
三、智能嵌入、数据赋能
1、全面收集人力资源相关数据。挖掘数据之间的关系，绘制精准的人才画像，研发各类监测分析模型，为选人用人和业务工作提供支持。
2、利用智能化技术改造现有场景。在智能招聘、离职分析、自助服务、人才共享、知识推荐、智能教学、个性激励等方面 探索 创新，以管理服务手段的数字化推动人才队伍和用人方式的数字化。
四、数字化的人才发展
数字化技术改变了组织的商业逻辑，数字化转型是对组织战略的重塑或调整，执行组织战略的人才也需要被重新定义。借助数字化技术在人力资源管理领域发挥的作用和趋势，运用“数字化的思维” 顺势而为，打造与组织战略相匹配的人才供应链、建立符合数字化人才的管理机制是人力资源管理部门从容应对数字时代人才管理挑战的必然选择。
1、人才吸引与招聘方面。企业一方面需要打造具有知名度和美誉度的雇主品牌形象，吸引更多杰出人才；另一方面，数字时代人才招聘已经不再是机械性操作，人工智能技术帮助招聘人员自动筛选和甄别人员；视频技术、虚拟现实等面试技术，让候选人和招聘者更高效的沟通；利用大数据技术对标行业人才报告、薪酬报告等帮助领导更明确的进行人才决策。
2、员工学习与发展方面。习惯的基于流程与职能的学习管理系统（LMS），将向基于员工社交化和知识管理的学习管理平台转变。企业学习与发展部门充分利用数字化平台特点，做好企业内部培训运营，打造学习型组织，为员工赋能。
战略转型，人才先行。企业数字化转型，人力资源部门不应是被动的参与者，应是推动者引领者。https://mp.weixin.qq.com/s/0BWdQiqH_0a04MpiUfgA7g
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