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公司简介

一、人力资源管理案例分析

人力资源分很多个阶段,
其中
招聘阶段, 是传达工作招聘信息,宣传岗位和收集应聘员工简历的阶段。
雇佣阶段, 是HR分析应聘人员简历并结合招聘时映像通知面试并录取的阶段。这一阶段应该对员工的简历,尤其是工作背景进行调查。(打电话给以前employer了解该员工的一切表现情况)然后才能录取。面试也可要求做一些道德方面的测试。大部分行业不允许问员工是否坐过牢,这会构成歧视罪,这是违法的。当然员工档案登记,一定要复印身份证和家庭住址。这样以备追诉。
从有人动用大型设备帮忙来看,公司缺乏个人职责规范。也就是HR招聘的第二步 job analysis没写明白,谁有权动用设备是很关键的。 没有职责的人是不允许动用的。
门卫的问题,同样是job analysis没写清楚,到底门卫要做什么事,负什么责。这应该会同保安部门,管理部门,HR共同讨论门卫的职责,具体来说就是讨论怎么做才能确保安全,并记录入档。这也是Job analysis的一部分(针对门卫工作)
政府机构推举: 但简历上留下时间空白,HR应该问明原因,要求员工说明去向,并查证。
开出租车:依据中国国情,开出租车必须要挂靠公司的,除非黑车(社会阴暗面)。那么可以要求员工提供公司名字,电话号码。一定能查到记录的。他们每开一天都要交份的,那天工作,那天不工作挂靠公司很清楚。
(建议你打车的时候嘴巴甜点,可能司机师傅会给你讲很多行规)
HR挨骂很正常,最难的是跟工会打交道。HR应该规范自己雇佣过程,一视同仁的招聘,按正规步骤来,同时通报老板审核步骤,下次就不会被罚钱了。
这次被罚,是漏了简历审计这一环。同时门卫的职责方面也有疏漏。有一定责任。

二、求企业人力资源管理案例 及 案例分析

  公司自从2002年7月份开始实行目标管理,当时属于是试行阶段,后来人力资源部由于人员的不断的变动,这种试行也就成了不成文的规定执行至今,到现在运行了将近一年的时间了。应该说执行的过程并不是很顺利,每个月目标管理卡的填写或制作似乎成了各个部门经理的任务或者说是累赘,总感觉占了他们大部分的时间或者说是浪费了他们的许多的时间。每个月都是由办公室督促大家写目标管理卡。除此之外就是一些部门,例如财务部门的工作每个月的常规项目占据所有工作的90%,目标管理卡的内容重复性特别的大;另外一些行政部门的工作临时性的特别的多,每一个月之前很难确定他们的目标管理卡……
  A公司的目标管理按如下几个步骤执行:
  

一、 目标的制定
  

1、 总目标的确定
  前一财年末公司总经理在职工大会上作总结报告是向全体职工讲明下一财年的大体的工作目标。财年初的部门经理会议上总经理和副总经理、各部门经理讨论协商确定该财年的目标。
  

2、 部门目标的制定
  每个部门在前一个月的25日之前确定出下一个月的工作目标,并以目标管理卡的形式报告给总经理,总经理办公室留存一份,本部门留存一份。目标分别为各个工作的权重以及完成的质量与效率,由权重、质量和效率共同来决定。最后由总经理审批,经批阅以后方可作为部门的工作最后得分。
  

3、 目标的分解
  各个部门的目标确定以后,由部门经理根据部门内部的具体的岗位职责以及内部分工协作情况进行分配。
  

二、 目标的实施
  目标的实施过程主要采用监督、督促并协调的方式,每个月月中由总经理办公室主任与人力资源部绩效主管共同或是分别到各个部门询问或是了解目标进行的情况,直接与各部门的负责人沟通,在这个过程中了解到哪些项目进行到什么地步,哪些项目没有按规定的时间、质量完成,为什么没有完成,并督促其完成项目。
  

三、 目标结果的评定与运用
  

1、目标管理卡首先由各部门的负责人自评,自评过程受人力资源部与办公室的监督,最后报总经理审批,总经理根据每个月各部门的工作情况,对目标管理卡进行相应的调整以及自评的调整。
  

2、目标管理卡,最后以考评得分的形式作为部门负责人的月考评分数,部门的员工的月考评分数的一部分来源于部门目标管理卡。这些考评分数作为月工资的发放的主要依据之一。 但是,在最近部门领导人大多数反映不愿意每个月填写目标管理卡,认为这没有必要,但是明显的在执行过程中,部门员工能够了解到本月自己应该完成的项目,而且每一个项目应该到什么样的程度是最完美的。还有在最近的一次与部门员工的座谈中了解到有的部门员工对本部门的目标管理卡不是很明确,其中的原因主要就是部门的办公环境不允许把目标管理卡张贴出来(个别的部门),如果领导每个月不对本部门员工解释明白,他们根本就不知道他们的工作目标是什么,只是每个月领导叫干什么就干什么,显得很被动……可是部门领导如今不愿意作目标管理这一块,而且有一定数目的员工也不明白目标管理分解到他们那里的应该是什么。
  目前人力资源部的人数有限,而且各司其职。面对以上存在的问题,人力资源部应该怎样处理?
  问题:
  

1、 A公司的目标管理总体上存在哪些问题?
  

2、 既然财务、市场、行政等部门在工作内容、方式方面大不相同,那该如何针对不同部门的职能特点设计目标管理卡?
  

3、 显然A公司的部门管理者不支持目标管理,为什么会出现这样的问题?如何让各部门的管理者意识到目标管理的重要性和必要性?
  

4、为什么会出现“员工不知道他们的工作目标是什么,领导叫干什么就干什么”的情况,这个问题如何解决?

  案例分析

  案例中,A公司已经在实践中推行了将近1年的目标管理。但情况表明,公司的目标管理总体上还存在很大的问题,这些问题可能是导致公司目标管理效果不彰的深层次制约因素。

  首先,A公司的目标管理缺乏科学的战略牵引。案例没有指出公司年度总目标与企业战略规划之间的关系,只是说,公司总目标是由总经理在前一财年末的职工大会上作总结报告时向全体职工宣布的。总目标不一定是对企业战略规划的分解与落实,就可能导致年度目标与战略目标打架,扰乱部门和员工对目标的理解和认可,致使部门和员工个人无所适从,甚至削弱其实施目标管理的积极性。

  其次,A公司的目标管理存在体制性缺陷。例如,在目标分解环节上,我们知道,公司总目标应依据组织已设定的组织架构进行层层分解,从总经理,到副总经理,再到部门负责人,再到普通员工。但在A公司,总经理越过副总经理这一中间环节,直接将目标分解到部门,这必然削弱总经理对目标设定、监控以及实施效果评价的控制力度;同时也可能强化部门负责人对目标管理的一些消极认识,不利于部门负责人树立基于目标分解的责任意识;另外,副总经理不参与目标分解,也就无须对企业总目标的相应部分负责,这不仅在客观上造成对副总经理的纵容,也不利于企业整体的目标管理绩效的提高。又如,在目标监控环节,A公司显然没有建立起基于部门职能的绩效监控体制,目标实施所产生的绩效信息不是以KPI(关键绩效指标)的形式通过相应职能部门的信息系统收集上来的,而是由人力资源部绩效主管和总经理办公室主任以检查工作的方式来进行收集的,后者显然存在很大的主观性,不一定能准确地反映目标的实际达成情况。并且,在A公司,目标监控是由人力资源部和总经理办公室共管的,一方面,这种体制可能造成分工边界不清化的情况,导致实际工作中相互扯皮、推诿等现象;另一方面,如果A公司并非一家小型企业,则应由企业管理部门,或计划部门来负责公司总目标的分解和部门目标实施绩效的监控,这在管理体制上可能更顺畅一些。再如,准确地说,案例中A公司的人力资源部和总经理办公室,或者大、中型企业的计划管理部门,只是目标管理的职能部门,而非决策者。因此,它们没有督促、指导、协调其他部门实施目标改进的职权。科学的管理体制应当是,这些部门只能依据收集到的信息制作相应的监控报告,呈报包括总经理在内的公司管理层,同时送抵相关部门。公司管理层根据这些报告召开经营检讨会上海人才引进落户,留学生落户,上海居转户,特殊情况落户,上海居住证积分,定制您的专属落户方案

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