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一、有人知道澳柯玛厨电售后电话和服务热线吗?
近日,有消费者问,家里用的是澳柯玛厨电,据说售后服务不错,但是找不到澳柯玛厨电售后电话和服务热线了,有人知道吗?小编来解答下,并分享一些购买厨电的挑选秘诀,让大家减少找售后服务的次数。睡觉是头等大事,说到做饭使用的家用电器,用的时间久了,经常会出现意想不到的状况。比如,刚想做饭,点不着火了。不能先点店内对付一下,然后苦等修理师傅上门修理。遇上这种情况,真的是很让人苦恼。近日,有消费者问,家里用的是澳柯玛厨电,据传售后服务不俗,但是找不到澳柯玛厨电售后电话和服务热线了,有人告诉吗?小编来答案下,并共享一些购买厨电的挑选秘诀,让大家减少找售后服务的次数。澳柯玛创立于1987年,2000年在上海证券交易所上市。公司不断推动技术创新,目前已形成以冰柜、 冰箱、生活电器等家用产品为核心业务,以商用冷链产品、冷链物流装备、超低温设备、洗衣机、空调、 自动售货机等为发展业务,以新能源电动工具车、新能源家电为未来业务的多层次、多梯度产业格局。青岛澳柯玛生活电器有限公司是澳柯玛股份有限公司全资子公司,产品覆盖面积热水器、厨房电器、生活 电器、环境电器等十八个品类。公司坚持以市场为导向,加强技术创新,致力成为健康、时尚、高品质生 活的创造者
二、澳柯玛的转型之路:分形创新与第二曲线
澳柯玛股份有限公司(600336SH,以下简称“澳柯玛”),可能现在年轻人知道的不多了。但是这家有30多年历史的公司,曾经是国内冷柜行业的老大,在辉煌时,曾和海尔、海信、双星、青啤被称为“青岛的五朵金花”。作为一家上市公司,近年来澳柯玛的数据并不好看,而且它的体量和海尔和海信比起来,现在也是数量级的差距。但是,澳柯玛在转型过程中的经历,是企业转型中比较典型的案例,还是值得去研究和了解的。
一、辉煌的第一曲线——澳柯玛的高光时刻 澳柯玛的前身,是青岛红星电器集团旗下曾经濒临倒闭的黄海冰柜厂,由于长期经营不善,该厂于1990年背负巨额债务而濒临破产。1990年,35岁的鲁群生主动请缨,于当年3月成为了该厂建厂三年来的第11位厂长,此后将澳柯玛一路推向鼎盛。故事的开头,和张瑞敏的的海尔有点像,尽管之后两者走向了完全不同的道路。从鲁群生上任到2001年,澳柯玛冰柜产销量位居全国之首,其“电冰柜大王”的形象就是从那时起逐渐深入人心。那是澳柯玛的高光时刻。时任公司董事长鲁群生一度与海尔张瑞敏、海信周厚健等著名企业家齐名。2000年,公司上市;2005年,鲁群生被当选CCTV中国经济年度人物,评价为:“全面改写了超低温制冷产品领域由日本和美国把持的局面;率先倡导‘价值战’,为中国家电行业的可持续发展喊出了最响亮的声音。”
二、艰难的第二曲线探索——澳柯玛的多元化之路 因为国内家电行业竞争已经非常激烈,行业增速也开始放缓。为了在行业极限点来临之前做好布局,鲁群生在2000年开始,启动多元化发展战略。公司先后上马电动车、太阳能、锂电池、海洋生物、房地产等项目,进行了非相关的多元化探索,但是结果并不理想,甚至可以说是拖累了集团的发展。事后来看,这种非相关多元化的扩展失败似乎是显而易见的。首先,这些都是相对投资大,周期长的项目,需要大量的资金持续投入。其次,由于是非相关多元化,原有的企业资源无法复用,必须重起一摊,技术、人才、市场都是从头开始。再次,选的这些方向,看起来都有前景,但是介入的时机不一定合适,比如电动车。结果是这样:在多元化战略启动的5年后,公司于锂电池项目投入资金近25亿元,亏损超过1,700万元;于自动售货机项目投入6,000余万元,亏损超过150万元;拟于MP3项目投入3,000万元,但实际在投入150万元后又将业务终止。除了这些项目直接的亏损,这些需要持续资金供应的高科技产业,随后还导致了公司主业的供血不足,最艰难的时刻,作为当时公司主营业务支柱的空调厂一度陷入停产。为试图脱离多元化的泥潭,澳柯玛集团从上市公司澳柯玛股份累计挪用了1947亿元资金。2006年3月,该丑闻曝光;4月,青岛市政府召开新闻发布会,掌舵企业16年的元老人物鲁群生黯然谢幕。
三、如何寻找第二曲线?——分形创新 与澳柯玛一样,海尔和海信等企业,也同样在进行寻找第二曲线,但是这两家都是从相关的多元化开始。关于如何寻找第二曲线,我们这里介绍一个思维模型:分形创新。所谓分形,就是指事物在不同的尺度下具有自相似性。比如常见的雪花,还有海岸线,都是大自然分形的体现。同样的,如果我们放大第一曲线,就会发现在不同的尺寸,比如公司、产品和部件,都可以发现存在着很多小的S曲线。其中的一条S曲线,就有可能成长为第二曲线。在主营业务,也就是第一曲线的发展中,通过不断的微创新和迭代,就可能产生多个分形,而其中的某个分形,在市场环境发生变化之后,未来可能成长为企业的第二曲线。举个例子,苹果冲iphone手机中,去掉通话功能,分形出了ipod,而ipod经过迭代,变成了ipad。所以,在第一曲线中寻找分形,来成长为第二曲线,与去外界找项目,进行像澳柯玛这样的非相关多元化相比,是一种更经济、更有效的转型方法。为什么?因为分形是在第一曲线中通过微创新和迭代自然产生,如果觉得不错,可以拿出来在市场上小范围验证,走通了闭环的话,就可以投入资源进行第二曲线尝试。这样的话,无论从风险, 还是成本上来看,都远远优于市场上去并购,或者盲目寻找新项目的扩张。
四、专注全冷链——李蔚的转型之路 鲁群生退出澳柯玛之后,由37岁的清华经管硕士李蔚上台接任。李蔚上台之后,用了三个动作将公司从危局拉回正轨。第一个动作是止血。 2007年,李蔚将占比公司资产总量近三分之一的累赘产业被砍掉。公司舍弃了5个多亿的应收款,彻底抛放弃了诸如锂电池、LED、房地产等包袱项目。瘦身后的澳柯玛度过了危险期,在变动中重建了以制冷、小家电、电动车为核心的发展地基。第二个动作是输血。 公司在2009年年底内完成了自身的二次创业,重组后的公司回归制冷主业,并同时逐渐从C端向B端转型,业务重心自此由家用电器向商用及医疗领域偏移。就是在这个时期,澳柯玛不再满足于一般家用制冷水平,他们持续刷新低温记录,零下150℃的超低温商用制冷设备开始被提上日程。从外部环境看,虽然澳柯玛当时在城市市场正陷于乏力
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